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打造品牌組織：一文講清品牌部與市場部的職能與區別什么是品牌戰略？品牌部要負責做什么？ 身處廣告業的一大好處是可以接觸到各行各業，和形形色色的甲方企業。按我個人在廣告公司16年的經歷來說，我大概直接服務過接近20個客戶，跟200家左右的企業接觸、洽談過合作。在這些企業中，品牌部門的設置大概分三種情形—— 身處廣告業的一大好處是可以接觸到各行各業，和形形色色的甲方企業。按我個人在廣告公司16年的經歷來說，我大概直接服務過接近20個客戶，跟200家左右的企業接觸、洽談過合作。在這些企業中，品牌部門的設置大概分三種情形—— 第一種，市場部下設品牌部市場部有很多叫法，有的企業叫它營銷管理部、營銷中心，或者成立單獨的營銷公司。市場部下面，通常會設置幾個職能部門或小組，包括產品部門、品牌部門、媒介部門、公關部門、活動策劃部門、渠道部門等，這些職能部門各自負責不同的市場營銷工作。 產品部負責開發、策劃新產品，設計產品包裝，制定價格策略； 品牌部負責制定品牌策略，搭建品牌金字塔，策劃并創作廣告語、廣告片、平面主視覺、事件營銷、新媒體內容等； 媒介部負責制定媒介策略，采買媒介資源，包括電視、戶外、網絡等，有的媒介部還負責商務部分，如明星合作、品牌異業合作、公益組織合作等； 公關部負責輿情管理，通過媒體發稿宣傳企業（特別是在新品發布、參與行業展會、企業戰略調整時），出現輿論危機時負責滅火，日常維護媒體關系，與電視、報紙、網站、包括新媒體的編輯們建立良好合作； 活動部負責策劃并執行活動，主要包括線下促銷、渠道和終端推廣、展會、發布會等； 渠道部負責渠道開發和維護。 第二種，品牌部和市場部并列品牌部負責線上，主要是廣告創意、媒體投放；市場部負責線下，主要是渠道開發和渠道推廣。產品部則是單獨的設置。 對于這個部門的職能差異，除了職業經歷以外，我還專門去招聘網站看了近百份品牌總監(經理)、市場總監（經理）的招聘需求，研究了他們的崗位職責和要求，藉此來看一下品牌部與市場部的區別。 品牌部的主要職責有這些—— 1、品牌體系搭建：負責市場研究、消費洞察，規劃品牌戰略（包括品牌定位、品牌核心價值、訴求主張、使命愿景等），設計品牌手冊和VI，統籌品牌管理和推廣工作； 2、品牌傳播與推廣：廣告創作、文案撰寫、視覺把控、內容輸出和自媒體運營、活動策劃、電商策劃、公關炒作、制定年度營銷計劃并撰寫方案、制定媒介策略和媒體計劃（包括達人投放）等。 3、產品策劃：跟進產品開發全過程并確保如期上市、產品定位、優化產品組合、產品銷售追蹤、分析產品反饋和用戶使用情況； 4、企業文化建設：建設產品文化、品牌文化、設計企業文化手冊、幫助公司完成品牌培訓及團隊建設等。 市場部的職責主要是這些—— 1、市場策劃：負責市場研究、制定市場策略、策劃年度&季度&月度市場推廣方案，包括活動策劃和事件營銷等； 2、渠道推廣：負責渠道開發和維護、制定渠道銷售政策并執行、負責代理商溝通、協助代理商開店、管理銷售網點等； 3、銷售：帶領團隊陌拜&地推、客戶開發與洽淡、收集銷售線索和客戶信息、建立客戶檔案、引流及簽單、監督合同簽訂及回款、維護客戶關系，配合銷售部門制定和實施計劃、完成銷售任務； 4、培訓：培訓銷售團隊、培訓經銷商和終端、各類會議培訓（招商會、啟動會等）。 從這個職責劃分可以看出二者有重合之處，但也有很鮮明的區別。 品牌部主要負責“拉”，靠品牌自身的實力和魅力吸引來消費者，以廣告和媒體傳播為主；市場部主要負責“推”，通過渠道和人員推廣直接把產品推給經銷商、渠道商和終端消費者，以渠道和終端推廣為主。 第三種，品牌部管理市場部這種情形主要出現在大公司、大集團。集團公司通常有多個產品品牌，這些子品牌的具體運作歸屬于集團旗下的各個分、子公司，由其市場部負責。 集團層面則保留一個品牌戰略部，負責統籌、協同不同產品品牌的發展，制定公司層面的品牌戰略，并負責企業品牌的推廣。 不過實際上，集團品牌部的管理職能往往停留在理論層面，實際則指揮不動下面的分子公司。道理很簡單，分子公司的財權和人事權不歸集團品牌部管，且其KPI是各自品牌的業績和利潤，而非是否符合集團品牌管理要求，所以實際結果就是分子公司的市場部按各自的想法在經營品牌，集團品牌部成了擺設。 雖然集團可以出臺一些品牌管理制度、綱要文件來加強管理，但是效果有限。從實操上來講，我發現唯一有效的措施是將各分子公司的媒介采買權收歸集團統一管理，也就是將各子品牌的主要營銷預算由集團品牌部審批、發放，有了財權集團品牌部才說了算，集團的意志才能貫徹下去。 當然這么做也有實際好處，那就是統一采購可以加強企業對媒體的談判能力、議價能力，降低公司的媒介成本。 從這三種不同的情形中，其實我們也可以看到，現在很多企業的品牌組織設置存在兩大問題： 一是品牌部成了一個空中樓閣雖然大家都認為品牌這件事很重要，品牌部負責著企業最高層次的戰略和規劃，為各個部門輸送武器和炮彈。但從實際運作中你會發現，品牌部由于不負責銷售，遠離市場一線，所以很多企業的品牌部往往沒有多少營銷費用可用。手上沒錢，在企業自然說了不算。 有錢的部門不聽品牌部的，但如果業績沒做好，那么各個部門首先就會指責品牌部沒干好。品牌部在很多企業都是一個不折不扣的成本中心，而銷售部才是利潤中心。 觀察那些國際知名大公司、世界500強你會發現，很多公司一開始是做技術、做產品的人擔任CEO，做大之后則往往是銷售部老大當上CEO。其原因就是銷售部負責幫公司賺錢，因而在公司最有話語權。 除了銷售以外，還有財務出身、運營出身的人來當CEO，但你很少聽說品牌出身的人最后成了公司CEO。 二是品牌部實際上淪為廣告部在很多公司，品牌部說起來是負責制定公司戰略的，但實際上的日常卻是廣告創意和內容制作。高情商的說法是是公司的大腦，低情商一點就變成了做物料的。銷售部需要一個易拉寶，就找品牌部要。品牌部就是一個廣告素材庫，品牌部的作用就是通過廣告投放來購買媒體流量，從而實現獲客。 這種做法在以前尚且說得過去，品牌部把廣告片、主畫面做好，媒介部拿去投放，活動部把主視覺用在終端物料和生動化呈現上，渠道部拿去下發給經銷商。 但是在今天，內容和媒體、渠道其實是無限融合的，這樣脫節存在非常大的問題。創意必須結合其所投放的媒介、渠道進行考慮才能發揮最大效果。 特別是在互聯網時代，流量從傳統媒體轉移到了數字平臺。很多企業為了應對數字化新局面，紛紛開始設置新的部門，比如在市場部下增設數字營銷或者新媒體部門，或在市場部外另設獨立的電商部、流量部、運營部等。 企業不再依靠媒體廣告投放獲客，而是通過數字投放、內容運營、直播、私域運營來獲客增長，于是以廣告創意與投放為核心職能的品牌部就成了明日黃花。尤其是增長部門的出現，更是對市場部形成了強勢替代，對傳統品牌組織構成了嚴峻挑戰。 2017年3月，可口可樂公司的CMO（首席營銷官）馬科斯·德·昆托退休，可口可樂隨即取消CMO一職，轉而設立了CGO（首席增長官），由弗朗西斯科·克雷斯波擔任。 可口可樂實施這一架構改革的目標，是為了幫助公司在增長放緩之際，找回年輕消費者，應對軟飲市場轉向更健康飲料的發展趨勢，重獲高增長。具體做法則是將營銷業務，與商業領導戰略、用戶服務和商業運營整合在一起，由CGO一并負責領導。 這一做法引發了巨大爭議，有觀點認為：“這意味著可口可樂不再信任全球CMO能帶動公司的長期增長了”。而且CGO這一角色不再由營銷背景的人擔任。 傳統營銷人陷入前所未有的危機之中，而其他公司則開始紛紛效仿可口可樂的做法。美國市調機構Forrester在其《2020企業預測報告》指出，像麥當勞、Uber、強生這些企業都取消了CMO職位。另據執行研究公司Spencer Stuart報告，Fortune 500大企業擁有CMO一職的比例，由2009年的74%降低到2019年的70%[1]。 不過兩年之后，可口可樂又取消了CGO，重新恢復了CMO職位。可口可樂亞太區總裁馬努埃爾·阿羅約作為新任CMO，將負責創意、營銷運作、設計以及企業品牌知識在內的全球營銷工作。 原本CGO負責的商業領導戰略、用戶服務和商業運營則分別拆分給CFO（首席財務官）和COO（首席運營官）負責。 雖然可口可樂是換了回去，但它不由得讓人思考：品牌、營銷與增長的關系是什么？品牌到底應該如何推動增長？在上一講《社交品牌》我們就提到了這一課題，這一講我們就要來回答這個問題。 增長應該由幾部分來構成：戰略上的增長，流量上的增長和運營上的增長。 戰略上的增長主要是商業戰略和品牌構成，尋找新的潛力市場并在這一市場中樹立品牌。流量上的增長則是來自于媒體投放和渠道開拓。運營上的增長來自于對顧客關系的經營、社交陣地的打造。 現代管理之父德魯克講得最清楚：一個企業只有兩種職能，營銷和創新。創新是做出好產品、好技術，為顧客創造價值；營銷就是為企業創新找到市場、找到用戶，為價值創造顧客。 營銷是現代企業最根本的職能，而品牌則是營銷最重要的工具，品牌可以幫助企業獲客、實現差異化、創造競爭優勢、建立顧客持續關系。毋庸置疑，品牌在今天營銷中的中心地位和核心作用。 營銷推廣核心是干兩件事—— 一是樹立品牌； 二是獲取流量。 市場部其實就是由兩部分構成，作為大腦的品牌部門（或許還要包括產品策劃部門），然后剩下的部門都去搞流量、去獲客。品牌是大腦，流量和運營是手腳。 不管是現在流行的信息流、程序化投放、內容、達人種草、私域、直播，還是傳統的廣告、公關、渠道、活動，以及B2B營銷常用的參展、會銷、陌拜等，其實質都是尋找流量。 流量就是顧客流，顧客的流向是隨著時代變化而變化的，但流量無本質區別，只是獲客成本和獲客效率的衡量。 用流量部、增長部替代營銷部，有其價值所在，那就是尋找更高效的獲客方式、更便宜的流量。CMO的衰落和CGO的興起，反映了市場營銷的一個顯著趨勢，那就是過去是靠花錢獲客，現在則是靠日常運營獲客。營銷走向運營化、日常化。 傳統的品牌營銷更多是靠買媒體版面，后來被替換為買數字流量，如今又變成了經營自己的流量和媒體，以最終實現對顧客的經營，建立可持續的流量池。但是其弊端就是將流量當成了增長的根本，弱化了品牌的中心作用。 那么今天我們該如何實施變革，打造更高效的品牌組織呢？在以增長為目標的大前提下， 我認為在以增長為目標的大前提下，營銷職能應該分成三個版塊。 一、品牌增長部今天企業需要打造真正的品牌部門，既不是光負責規劃、不負責執行的空想部，也不是只管創意、設計，對公司戰略沒有話語權的物料部。 為此，品牌部門必須實施縱向一體化，從戰略到執行一體化負責，品牌直接為增長負責，所以我把這個部門稱之為品牌增長部。它主要由三個模塊構成： 第一個模塊是品牌戰略。 這個模塊要負責品牌戰略的規劃與制定。 品牌戰略與市場戰略、企業戰略有著相當緊密的聯系，但很多朋友分不清這三者的區別。簡單來說，市場戰略主要定義企業的目標顧客是誰，產品價值為何，細分市場在哪里，本質上是對企業要滿足何種需求的確定。 企業戰略涵蓋市場戰略，除了需求端還包括對供給端的系統規劃，包括產品、成本、技術、關鍵資源、供應鏈等。 而品牌戰略則是對企業如何通過品牌來推動市場增長的系統思考和規劃，包括如何定義品牌、如何管理品牌、如何經營品牌等。具體來說，品牌戰略包括以下4項： 1）品牌體系的構建該項涉及如何從無到有建立一個品牌，確定搭建品牌的基礎元素有哪些，如命名、商標等。完整來說，品牌體系包括了產品體系、視覺體系、文本體系、人格體系、內容體系等，它們構成一個品牌的金字塔。 最基本的是產品體系，規劃產品線、確立代表品項，明確各產品在品牌中的扮演的角色和作用； 其次是視覺體系，確定品牌名并設計LOGO，做好VI、包裝、產品設計語言等視覺上的呈現； 再次是文本體系，梳理品牌使命、愿景、價值觀、品牌理念、品牌核心價值、品牌承諾、品牌定位、訴求主張、品牌宣言、品牌故事等； 最后是人格體系（包括品牌個性、形象、角色、原型）和內容體系（品牌故事、IP等）。當然這兩者不是打造品牌的必選項。 2）品牌資產管理品牌管理，一是對品牌構建完成后、經傳播推廣所產生的實際效果進行評估，以此來調整品牌傳播推廣的實施；二是對品牌的健康度和可持續性進行評估，以此來修正品牌戰略，確定品牌發展的方向和路線。 這一評估的內容就是看品牌在知名度、認知度、品牌聯想和忠誠度這些指標上的表現，它們是品牌建設的效果，也是品牌資產的組成部分。 很多大企業大品牌，每年度都會找專業的市調機構出具一份品牌資產評估報告，相當于是給品牌所做的體檢。 3）品牌組合戰略又叫做多品牌管理，指的是當企業旗下擁有多個產品品牌時，不同產品品牌之間、產品品牌與企業品牌之間、產品品牌與背書品牌（技術品牌）之間的關系如何處理。企業如何實施品牌延伸，如何打造第二、第三以及更多品牌。 4）整合品牌傳播制定品牌的年度及中長期傳播推廣方案，設定品牌的年度傳播主題，綜合考量各種傳播推廣手段的組合搭配以實施品牌執行。 這4項中，第一項涉及品牌的構成要素，品牌由哪些元素組成；第四項涉及品牌的推廣要素，哪些手段可以幫助建設品牌；第二、三項涉及品牌的管理要素，品牌管理的對象就是各項品牌資產及多品牌關系。 我們《品牌思維30講》的整個第三部分，都是在講品牌的各種構成要素，第四部分則講剩余的3項。 第二個模塊是內容中臺。 其職能是負責創意、設計、內容素材的生產與管理，包括圖文、短視頻、話題、事件、裝置、周邊等等。 在傳統年代，廣告是品牌傳播的中心，一個企業一年的創意產出可能就是一條TVC、幾張主平面加上物料延展、一兩個年度活動就完事了，創意管理相對簡單。 而今天品牌傳播需要大量的內容，很多企業每天都在發推文、發微博、發短視頻、做直播，廣告投放也是千人千面的創意素材。那么如何高效地生產內容、如何管理審核內容就成了一個難題。因此企業有必要打造一個強有力的內容中臺，強化內容的生產與管理。 首先在生產環節，內容中臺對外是建立內容社區，吸引消費者來分享、曬單，分享自己的故事和對產品的使用評價。 對內是打造內容庫，不斷積累各種內容素材，然后分門別類進行整理，打好標簽，供市場人員、銷售人員、乃至渠道商進行使用，方便他們迅速搜索到合適的內容素材，用于自身的業務推廣，真正發揮內容驅動增長的作用。 像即時通訊軟件Skype就建立了一個相對完善的內容庫，它搜索了大量的用戶故事，將其分為15大類以及130多個標簽進行分類管理，包括表演、藝術或設計、美容、教育和美食等。每個網站訪問者都可以通過行業、產品或語言這3類選項檢索相應的故事[2]。 其次在發布環節，內容中臺還要承擔起對內容素材進行審核管理的職責。2022年，多個品牌出現營銷翻車事件，比如寶潔推文中的“女人腳臭是男人5倍”，歐萊雅廣告中品牌名被寫成“歐菜雅”等。這些都是大品牌，出現這樣的低級錯誤匪夷所思，其問題實際上就出現在對內容的審核管理上。 過去一個品牌只合作一兩家代理公司，比如一家品牌代理公司和一家媒體代理公司。而現在很多大品牌身邊有眾多的代理公司來服務，包括廣告公司、創意熱店、公關公司、媒介公司、數字營銷公司、自媒體代運營公司、私域運營公司、電商運營公司、直播運營公司、活動執行公司、內容制作公司、MCN公司等。 企業的這些營銷需求都是近幾年才興起，因而這些代理公司也都是成立沒兩年，公司水平良莠不齊，從業人員五花八門，大多沒有接受過系統的營銷訓練，行業經驗和營銷常識匱乏。 而且人員流動性大，幾個月就要換一撥人，還有很多單是freelancer在做，所以在執行環節很容易出差錯，而且他們為了流量和博眼球，也常常會做爭議性內容從而引發品牌危機。 但品牌方根本審核不過來，每天發布的內容素材太多了，企業下面又有大量的自媒體賬號。如果每一樣都要經企業市場部審核后再發布，不僅嚴重影響效率，而且實際上市場部也沒有足夠的人手和時間來做。 但是當負面輿論出現，消費者不會去指責這些代理公司，反正最后挨罵的是企業，并品牌經營和企業業績產生較大影響和沖擊。 在這種情況下，企業有必要整合不同推廣部門，對向外傳播的內容素材進行統一監管，比如制定一套內容創作的規則，哪些允許發布、哪些不允許發布，創作內容的標準是什么，違背生活常識、社會公序良俗、企業價值觀的內容不要做，遇到有爭議性的內容要有更高級別的審核。 這很有必要。 第三個模塊是傳播推廣。 其職責是負責品牌傳播和營銷推廣，具體包括廣告、公關、媒介、數字、新媒體、活動、商務、終端和渠道推廣等。 今天的營銷傳播已經呈現融合之勢，企業要采用多種媒體、多種推廣方式組合使用的手法去做營銷。因此有必要打破過去那種線上與線下分離、傳統與數字分離的做法，融合在一個部門去做。 二、用戶體驗部要想做好用戶運營，其關鍵不是私域、拉群，而是數字化技術賦能下的用戶體驗提升。只有為顧客打造完美的用戶體驗，才能持續獲取增長。 這就需要將過去的門店、渠道、電商、私域、會員管理，這些主要觸達消費者的部門，統統合并到用戶體驗部，由他們去研究如何經營顧客，如何為顧客打造完美體驗，如何基于數據和技術手段來強化顧客關系。 比如耐克。2017年耐克提出要以全面數字化布局來推動公司業績，5年內數字渠道的收入占比要從當時的15%提高到30%。隨后，耐克制定了“New Membership Launch”會員計劃。 在這一體系規劃下，耐克率先完工數字基建工程，將—— 官網（Nike.com） 天貓旗艦店（包括耐克和Jordan品牌） APP（“NIKE耐克”、潮鞋社區“SNKRS中國”、兩個健身平臺“NRC”Nike Running Club和“NTC”Nike Training Club） 小程序（NIKE耐克） 全部進行打通，建立統一的數字會員體系。 然后，耐克將過去線下門店的購買顧客和線上流量的觸達人群，全部轉化到自有渠道的注冊會員，導流到官方的APP體系建立私域。2020年，耐克全球增長了5500萬會員，2021年達到7000萬，會員總數高達2.5億人。 在會員體系下，耐克還通過線上訓練課程、線下圈層活動、KOL直播等內容和社交行為，與顧客形成互動，這一做法不僅強化了顧客對品牌的認同感，而且對于提高顧客的轉化和復購，提升LTV（顧客終身價值）卓有成效[3]。 2018年10月和11月，耐克又分別開設了兩家數字化概念店“耐克上海001”和“耐克紐約000”。在門店，耐克會根據線上銷售數據，調整店內產品陳列，確保貨架上都是當地消費者近來最喜愛的產品；消費者在店內可通過耐克應用程序，快速挑選服裝尺碼和顏色，并在商店的任何位置完成結賬。 2019年6月，耐克還設置了一個新的高管職位——全球首席數字信息官。擔任這一職位的Ratnakar Lavu曾是百貨公司Kohl’s的首席技術和信息官，負責所有的信息技術、數字業務和零售技術等工作。此前，他還曾在全美最大的視頻租賃商Redbox擔任首席技術官[4]。 可以看出，耐克近幾年的核心戰略就是以數字化驅動零售創新，為顧客提供更快速、更個性化的服務，以及更優質的體驗，建立統一的數字化顧客觸點。通過數字化、體驗、運營來尋找新的品牌增長點。 另一個例子是lululemon。 增長黑盒曾根據lululemon的財報，總結了其戰略框架。 在2011年，lululemon認為自己的增長引擎有五：技術性產品、酷炫門店、客戶體驗、培訓&文化、社區關系。 2015年，lululemon將這一戰略框架精減到三項：品牌&社群、產品、客戶體驗，居于這三者之中的是創新。 2019年，lululemon再次將戰略框架進一步明確為“The Power of Three”：創新性產品、全渠道用戶體驗和新市場開拓[5]。 從這個戰略框架的演變中可以看出，lululemon一直不變的戰略中心就是創新產品和用戶體驗。門店、社區社群、品牌文化、培訓都被逐步整合進了用戶體驗之中，而獨特鮮明的用戶體驗，其實代表的就是品牌，是顧客對于品牌的感知。 另外，lululemon近年對新市場開拓的強調，則意味著它已經成長為國際化大品牌，全球市場擴張成為新的增長引擎。 三、市場變革部市場變革部的存在是為了洞察并捕捉新的商業機會，具體負責新產品的開發、新市場的開拓和新消費群及消費場景的創新。 對于市場這個詞，我最初接受的定義叫做“市場=需求+購買力”。顧客有需求，并且有切實的購買能力，這對于企業來說就是真實確切的市場。 市場的本質是需求，不過需求多數情況下并不好捉摸和定義，所以我們會關注需求的具體表現形式，如人群、品類、區域、渠道等。就像我們說女性市場和老年人市場、智能手表市場和飲料市場、三四線市場和北方市場、批發市場和零售市場，這些都是市場。 市場變革部，就是要時刻關注顧客，挖掘新的需求，然后通過品類創新、新品開發、渠道開發、區域擴張、場景創新去占領這一需求。對于很多企業來說，新品類、新渠道、新區域帶來的增長是最為顯著的。 比如安克。在2011年成立初期，安克只是一個通過亞馬遜向海外消費者販賣充電器的渠道商，但是現在安克已經成為中國品牌出海的領軍者；產品線也從最初的單一品類產品，發展到現在多品類、多品牌的產品矩陣。 這背后，是安克強大的產品和技術實力，而在產品和技術背后，則是安克的組織創新在支持。 安克的創始人陽萌說，他從2019年開始就將更多精力投入到組織變革中，希望通過組織創新，讓成功從偶然變成必然[6]。在速生速死的消費電子行業，只有通過組織創新，把企業作業的方法、能力變成制度和流程，才能成為一家持續贏的公司。 安克的迅速增長，首先來自于品類創新。安克有一個觀點叫做“淺海理論”，其意思是如果將消費電子市場比作海洋，那么智能手機、PC電腦、電視這些大品類是海溝，而移動電源、掃地機器人、無線耳機則是淺海。 人人都想做深海，但海洋絕大多數面積是由淺海組成的，也就是成百上千個小品類。安克的戰略就是做淺海，在眾多細分品類中持續獲得成功。 安克自從將充電器的主品牌知名度打響以后，又相繼推出了智能家居品牌eufy（2016）、智能音頻品牌soundcore（2017）、智能投影儀品牌NEBULA（2017），以及智能辦公音視頻硬件品牌AnkerWork（2021）和消費級3D打印設備品牌AnkerMake（2022）等。 2020年安克營收93.53億元，其中充電類產品占比44.3%、無線音頻類占比22.7%、智能硬件類占比32.7%，形成了健康的增長結構[7]。 它的產品創新和品類擴張，主要得益于成功的消費者洞察。安克內部有個詞叫做VOC，Voice of Customer，基于用戶聲音的產品開發生命周期管理。 早年，安克的主要渠道在亞馬遜。亞馬遜不給品牌商提供用戶畫像數據，但是它上面有海量和高質量的產品評價和評分信息。因此，安克就收集這些用戶反饋，將其整理進一個表格里，分門別類地進行分析，并據此改進產品。 后來，安克將其升級成為VOC系統，對數據進行自動抓取、翻譯、打標，并做大量的清洗和校準，數據分析能力大大提高。而且這套系統還擁有多重數據維度，包括了用戶數據（各品類或區域用戶畫像）、產品數據（用戶對產品的正負面評價、功能點訴求）、市場數據（品類規模、增速、價格區間、頭部產品和競爭情況）等。 有了精準的數據洞察，產品決策、研發、推廣也就有了更科學的依據。安克圍繞VOC形成了一整套的運作機制和組織體系，成為增長的重要抓手。 比如安克旗下的eufy家用攝像頭，第一代產品由于產品功能不完善，在剛推出時收獲了用戶數百條的差評。安克在關注到這些評價數據后，將其迅速反饋到產品研發團隊和質量團隊，督促其快速迭代出了第二代產品，產品評分隨即從3.6分提升至4.8分，銷量也出現強勢增長[8]。 再如2018年安克決定入局智能安防市場，當時這個市場96%的份額被頭部品牌所把持，但預測到該市場在未來5-10年的持續增長前景，安克還是決定入局。但是入局的機會點在哪里呢？ 安克通過消費者數據發現，73%的用戶非常擔心自己的數據安全，60%的用戶愿意為隱私付出溢價，但93%的用戶不愿意付月費。 洞察到這一未被滿足的需求，所以安克打造了一款數據存儲在本地，不用交月費、不用擔心云端隱私泄露的安防產品，并在續航和易用性上進行大幅改進，從而順利搶占了市場[9]。 安克的第二個增長源，來自于渠道擴張。它最初依托亞馬遜這一歐美主流線上渠道，向歐洲、北美、日本、東南亞、澳洲等國家和地區進行擴張。 2016年，安克成功進入沃爾瑪在美國的3000多家門店，沃爾瑪的高標準、嚴要求，推動了安克線下業務能力和組織的升級，隨后安克又成功進入了塔吉特、好市多、百思買等線下零售商，并擴張到德、英、法等發達國家的線下零售體系。 現在，安克又開始在每個國家設立“國家代表”，以國家為中心，采用專門的團隊，圍繞當地消費特點與文化，進行本土化營銷，推廣定制化產品。 比如在日本，主推白色系產品、投放日式極簡風TVC，在本地團隊幫助下，成功占領了亞馬遜和樂天兩個日本主流電商渠道； 在美國，投放符合美式審美的超級英雄風格短片； 在歐洲，將品牌植入墻面插座旁，打造真實消費場景； 在中東，因當地零售體系不發達，則招募當地代理商，在購物中心開設品牌旗艦店等。 可以看到，安克的增長有兩大引擎，一是來自于VOC系統支持下的產品創新，實施多品類、多品牌的淺海戰略；二是全球化擴張，切入不同國家和地區，線上線下渠道進行配合。 品牌和用戶體驗是企業增長的根本，幫助企業實現獲客和建立顧客關系。市場變革則是增長的強勁動力，通過推新品、品類擴張、占領新的人群和場景、切入新渠道和區域，可以讓品牌一夜之間實現增長。 市場變革部負責開疆拓土，發現新的市場。品牌增長部則負責占領這個市場，通過品牌力實現獲客。用戶體驗部則負責打掃戰場，通過優質的體驗和用戶運營黏住顧客，讓生意更有持續性。三個部門都以增長為目標，共同幫助企業做大做強。 參考資料——[1]《外行不要指揮內行！可口可樂重設CMO營銷長職位，首席增長官神話破滅！》，作者：李珂，來源：快消，2019-12-23； |
